En nuestra industria, el Team Leader suele ser la persona con mayor antigüedad o conocimiento técnico de la empresa. Esto hace que, en muchos casos, sus tareas y competencias sean un misterio, tanto para el resto del equipo como para la misma organización.
Por eso, cuando un Team Leader decide abandonar la compañía, esto resulta un problema ya que la persona que queda a cargo no está preparada o capacitada, lo cual le causa un gran estrés en el plano personal y también al resto del equipo en su totalidad. En cambio, cuando una organización decide accionar, apostar por nuevos talentos y capacitar a su personal esto le permite llevar adelante iniciativas para detectar potenciales líderes, formarlos y ponerlos en situaciones de liderazgo de forma gradual.
La antigüedad como factor determinante
Poseer mayor antigüedad aporta experiencia y ciertos conocimientos culturales sobre la empresa. Por otra parte, cuanto más difícil es el camino para un líder, más fácil debería ser para quienes lidera. Pero esa es una verdad a medias. La diferencia radica en el nivel de empatía del líder, un soft skill que es fundamental para su rol. Es decir que cierta antigüedad es necesaria, pero no suficiente.
Capacidad técnica
Asimismo, poseer un mayor conocimiento técnico no implica tener un desarrollo adecuado de los soft skills, una dimensión que es igual o más importante a la hora de interactuar con los clientes y manejar un equipo de personas que tiene intereses, problemas, formas de relacionarse, idiosincrasias y pasiones totalmente diferentes.
No debemos olvidar que la interacción humano-máquina es la que representa el nivel más simple en nuestro negocio: es la más controlada, la más predecible, la que menos variantes tiene y a la que más estamos acostumbrados. Para poder desenvolvernos en el “big game” es necesario contar con habilidades sociales que nos permitan resolver los problemas más grandes de nuestra industria: los derivados de las interacciones humanas.
El Team Leader como una caja negra
Un líder debería asegurarse de que el conocimiento, las experiencias y la forma de razonar sean patrimonio de la organización y no un cofre cerrado que cuida con recelo. Hacer este pasaje de conocimientos y experiencias ayuda a que el ciclo de aprendizaje pase por un proceso virtuoso de perfeccionamiento a nivel organización (y potencialmente a nivel industria). Si los espacios académicos no dedican espacios curriculares para el estudio del rol, debe ser obligación nuestra (organización y/o industria) tomar cartas en el asunto.
Una posible implementación de este pasaje podría consistir en:
- Hacer programas de shadowing con candidatos a líder.
- Brindar charlas anuales a todos los desarrolladores de la organización acerca del rol.
- Capacitarse y “cascadear” el conocimiento hacia la organización.
El Team Leader en tiempos de pandemia
En los viejos tiempos de interacción presencial ya era suficientemente difícil leer el estado emocional de los miembros del equipo. En tiempos de meets virtuales (muchas veces sin video), el desafío asciende a un nuevo nivel.
Pero, ¿qué podemos hacer? Y ¿por qué habríamos de hacer algo? Mientras que el equipo codee técnicamente bien y a tiempo pareciera que todo funcionará de forma correcta en el corto plazo y los proyectos ongoing llegarán a su fin. Con menos suerte (y siendo mas realistas), el malestar de algún miembro del equipo se transformará en malos desempeños y/o deseos de abandonar la empresa.
A largo plazo, la fluctuación de colaboradores retrasará la maduración y la consolidación de los equipos. Por ello, en una industria en donde la rotación es bastante alta, quien logre tener un nivel de retención mayor a la media tendrá una (potencial) ventaja competitiva: es menester generar un clima laboral óptimo, para prevenir y poder detectar cuando un colaborador está incómodo o se siente mal, de tal manera que afecte su desempeño o que haga que busque otro trabajo. Esto nos permitirá tomar acciones para tratar de normalizar la situación, o para atenuar su impacto.
Como Team Leaders, nuestro foco debería estar, como mínimo, en concientizar acerca de los peligros de esta nueva forma de trabajo. Como máximo, deberíamos idear iniciativas tendientes a morigerar o anular dichas amenazas, sin que eso nos quite las ventajas de esta nueva modalidad. Algunas alternativas podrían ser:
- Realizar reuniones presenciales de equipo periódicamente en la oficina, con viáticos incluidos.
- Pasar las clásicas reuniones a nivel empresarial de fin de año a una periodicidad semestral o menor aún.
- Realizar encuestas de clima laboral de forma periódica.
Conclusiones
El talento no solo debe ser nutrido, sino que debemos hacer todo lo posible para que el rol del líder no deba ser reinventado por cada nuevo colaborador que asuma el cargo. Desde el punto de vista organizacional, el conocimiento colectivo puede ayudar a crear un ciclo de refuerzo positivo. Desde el punto de vista individual de quien asume el rol, un líder no debería sentirse completo hasta poder mentorear a su sucesor.
